Settori diversi, diverse situazioni
Non casi di studio: situazioni. Momenti in cui il modello di controllo non regge, raccontati dal punto di vista di chi ci sta dentro. Se vi riconoscete in una di queste, il problema non è vostro, è del settore.
Scene di finzione costruite su vent’anni di lavoro nei rispettivi settori. Nomi, cifre e dettagli sono inventati.
Due riunioni, lo stesso cliente, due conclusioni opposte
Martedì, comitato crediti. Il cliente ha duecentoventimila euro di scaduto e paga mediamente a centottanta giorni. Si propone di bloccare le forniture fino al saldo della posizione.
Giovedì, comitato commerciale. Lo stesso cliente è tra i migliori per marginalità percentuale sul venduto. Si propone di estendergli le condizioni riservate ai clienti strategici.
Nessuna delle due riunioni ha torto sui propri numeri. Semplicemente, nessuno dei due numeri contiene l’altro: il costo di finanziare quel cliente per sei mesi sta negli oneri finanziari, sotto il risultato operativo, dove non è attribuito a nessuno.
Quel cliente, al netto di quello che ci costa finanziarlo, vale di più o di meno degli altri?
Lo stesso codice, due costi
Il gruppo produce lo stesso articolo in due stabilimenti. In uno il costo è 41,80. Nell’altro è 47,10.
Non è una questione di efficienza. Uno ribalta gli indiretti sulle ore macchina, l’altro sui pezzi. Uno ha i cicli rivisti l’anno scorso, l’altro li ha fermi da tre.
E i due stabilimenti girano su gestionali diversi, quindi nessuno dei due costi è ricostruibile con le regole dell’altro.
Alla direzione serve un numero solo. Quale sia, lo decide chi lo prepara.
Se quel codice lo facessimo tutto nell’altro stabilimento, guadagneremmo di più? E quanto?
Quattordici codici, un margine solo
Sul proiettore c’è il margine per famiglia. Il direttore commerciale chiede perché la 200 abbia perso tre punti, visto che i listini non li ha toccati e i volumi li ha fatti.
Il controller sa che il direttore ha ragione. Ma sa anche che dentro la famiglia 200 ci sono quattordici codici diversi, che il mix di quest’anno ha premiato le versioni in inox, e che quei codici costano di più. Il dato che lo direbbe non c’è: al suo posto c’è una media.
Qualcuno dice che bisognerebbe guardare per codice. Qualcun altro fa notare che per codice il budget non si riesce a fare. La riunione va avanti su altro.
La famiglia 200 è meno redditizia, o stiamo vendendo cose diverse da quelle che avevamo previsto?
Le azioni sono state fatte, il margine non è tornato
Ad aprile il piano di recupero contava dieci azioni su cinque leve, ciascuna quantificata: sconti, resa di linea, spedizioni urgenti, spesa discrezionale, termini di pagamento. In fondo alla tabella, la somma: novecentomila euro.
A ottobre il piano è stato eseguito per intero. Nessuna azione è fallita. Il margine recuperato è cinquecentomila.
In riunione si cerca quale azione non ha funzionato. La risposta è che hanno funzionato tutte. Il problema è che ognuna ha funzionato anche su qualcos’altro: recuperare marginalità sugli sconti ha tolto volume, ridurre le scorte ha prodotto due rotture di stock. E ogni azione era stata calcolata sui numeri di aprile, che nessuna delle altre nove lasciava intatti.
Il piano vale davvero la somma delle sue azioni?
Il fatturato cresce dell’otto per cento. Il margine no.
La rete di distributori ha spinto. In tre paesi il volume è salito in doppia cifra, e il direttore commerciale ha già portato a budget la stessa crescita.
Il margine però è fermo, e la ragione è distribuita in punti diversi del conto economico. Il prezzo netto al distributore è più basso di quello al cliente diretto, e questo è noto. I premi di fine anno maturano al raggiungimento delle soglie e si vedono solo a dicembre. E dietro il distributore non si sa a chi la merce sia stata rivenduta, a che prezzo e con quale mix: il sell-out non arriva, e nessuno sa quanta di quella crescita sia domanda vera e quanta sia magazzino del distributore — mentre il budget dell’anno prossimo la dà per acquisita.
Nel report di novembre la crescita del canale indiretto appariva come una buona notizia. A dicembre la notizia cambia segno.
La crescita di quest’anno l’abbiamo fatta sui clienti giusti, o solo dove era più facile vendere?
Tre decisioni mai lette insieme
Il direttore generale presenta un esercizio chiuso meglio del precedente di quattrocentomila euro. Il consiglio ne prende atto e approva il budget dell’anno nuovo sulla stessa traiettoria.
Nel corso dell’anno erano state cancellate due fiere di settore, sospeso il piano di formazione tecnica e rinviata la manutenzione programmata di due linee. Nessuna di queste decisioni era stata presa per fare risultato: erano state prese una alla volta, in mesi diversi, ciascuna per una ragione sua. Sommate valgono trecentomila euro.
Nel conto economico stanno in tre voci di costo diverse, mescolate a spese che si ripeteranno anche l’anno prossimo. Il consiglio ha davanti un numero che non distingue un costo eliminato da un costo saltato per un anno — e approva un budget costruito su quel numero.
Quel risultato è una posizione raggiunta o un anno di costi saltati?
Il conto economico va meglio, il conto corrente va peggio
Il preconsuntivo chiude sopra l’anno scorso. Il direttore finanziario porta però anche la posizione bancaria, che è peggiorata di trecentomila euro.
Nessuno ha venduto meno e nessuno ha speso di più. Nell’ultimo trimestre le linee erano scariche e si è deciso di produrre per il magazzino in vista della stagione: i costi fissi di quei mesi sono rimasti nel valore delle rimanenze invece di passare dal conto economico. Il risultato è migliorato per una scelta di programmazione, non per un incremento delle vendite.
In consiglio si discute se il risultato sia buono. Nessuno dei due numeri, da solo, risponde alla domanda.
Quanto del risultato di quest’anno è margine, e quanto è magazzino?
Il cliente più grande, non si sa se è il migliore
La classifica dei clienti viene fatta per fatturato. Il primo è anche quello che ordina più spesso, in quantità più piccole, con più urgenze e più chiamate all’assistenza.
Nessuna di queste cose entra nel calcolo. La logistica è un costo di periodo, l’assistenza sta nel post-vendita, il tempo dei commerciali non è allocato a nessuno: tre costi che quel cliente genera e che nessun conto gli addebita. Il margine per cliente, in senso stretto, non esiste: esiste il fatturato per cliente e un margine industriale medio.
Il direttore vendite propone di rinnovare le condizioni per assicurarsi il volume. La proposta viene approvata.
Il nostro primo cliente è anche il più redditizio, o stiamo difendendo un volume che ci costa?
Il listino dice una cosa, il netto netto un’altra
La catena vale il dodici per cento del fatturato. Sul listino il prodotto ha un margine industriale che va benissimo.
Poi ci sono i contributi promozionali, i premi di fine anno maturati ma non ancora liquidati, il costo dei volantini, i resi di invenduto. Arrivano con tempi diversi da quelli della fattura, e quasi nessuno di questi importi è attribuito alla referenza che lo ha generato: stanno tutti in un unico centro di costo commerciale.
Il buyer della catena chiede un contributo in più per la promozione di primavera. In riunione si valuta se concederlo. Il dato su cui decidere è il margine di listino, l’unico disponibile per referenza.
Dopo tutto quello che le riconosciamo, quella catena quanto margine ci lascia davvero?
La macchina si vende in perdita, e va bene così
Il direttore commerciale propone di scendere di sei punti sul listino della linea media per recuperare quote di mercato. Il controllo di gestione fa notare che a quel prezzo il margine industriale va sotto zero.
Nessuno dei due ha il numero che serve. Su quella linea l’azienda vende ricambi per anni, ha quattrocento macchine in estensione di garanzia e un contratto di manutenzione su circa una macchina su tre. Il margine dell’assistenza è molto più alto di quello del prodotto, ma sta in un’altra parte del conto economico, con altri codici e un altro responsabile.
Nel report direzionale i due mondi vengono sommati e mediati. La media non descrive nessuno dei due: né il prodotto, che genera la relazione, né il service, che porta il risultato.
Quanto vale davvero una macchina venduta, se si conta anche quello che ci lascia nei cinque anni successivi?
Il progetto è andato bene, il trimestre no
La commessa è stata consegnata nei tempi e il cliente è contento. Fatturato come da contratto: le giornate vendute, alle tariffe di listino. A consuntivo il margine è metà di quello preventivato.
Il preventivo era costruito su tre senior. Sul progetto ci sono andati anche due junior, che costano meno ma hanno impiegato il doppio.
Quindi una parte del costo è scesa e una parte è salita, e a consuntivo si vede solo la somma. Nessuno sa dire quanto di quel margine perso venga dalle giornate in più e quanto dal fatto che le abbiano fatte persone diverse.
C’è anche un paio di settimane di affiancamento che nessuno ha registrato su commessa. Quel tempo è costato, ma sta nei costi di struttura: il margine che si discute in riunione non ce l’ha dentro, e quello vero è più basso ancora.
La prossima volta i junior li mettiamo o no?
Il sell-through dice 62, e nessuno sa di che cosa
La riunione di fine stagione si apre sul dato aggregato: venduto sul ricevuto, sessantadue per cento, in linea con l’anno scorso. La campagna dell’autunno-inverno è chiusa da mesi e la primavera-estate successiva è già in sviluppo, quindi quel numero non serve a correggere niente di quello che è appena successo: serve a decidere quanto comprare della stagione che verrà.
Il denominatore è quanto è arrivato in negozio, ma non è arrivato tutto nello stesso momento. Una parte della collezione è entrata a fine marzo, un’altra a metà maggio dopo un ritardo di consegna. Una referenza esposta otto settimane e una esposta tre finiscono nella stessa media, e la seconda risulta aver venduto peggio.
Poi ci sono i negozi diretti. Quello che non si vende non resta lì: rientra a magazzino a fine stagione e riparte l’anno successivo verso l’outlet, dove si vende con uno sconto medio del quarantacinque per cento. Il ricavo pieno è stato registrato quando il capo è uscito dal magazzino centrale, la perdita di valore arriva dodici mesi dopo, in un centro di costo che non ha né la stagione né la referenza da cui è nata.
Alla fine della riunione il riassortimento della prossima stagione viene deciso su quel sessantadue per cento.
Stiamo comprando la prossima stagione sui prodotti che hanno venduto, o su quelli che sono arrivati in tempo? E il trentotto per cento che non si è venduto, quanto impatta sul margine della stagione?