dal modello al margine
Progettiamo e implementiamo il modello con cui si pianifica e si controlla la marginalità — budget, costi standard, varianze, riprevisione — e lo mettiamo in funzione: dati, report, chiusura mensile. Margine e cassa nello stesso modello.
Non abbiamo un software da vendere. Lavoriamo sugli strumenti che avete già e, quando manca qualcosa, vi aiutiamo a sceglierlo sul mercato.
MdC 2025
Prezzo
Volume
Mix
Costi
MdC 2026
Il bridge del margine: da dove parte, cosa lo muove, dove arriva. È la prima analisi che consegniamo. Esempio illustrativo, milioni di euro.
Quattro numeri, quattro funzioni diverse
La maggior parte delle aziende misura il primo e il terzo. Le decisioni si prendono sul secondo, e la verifica arriva sul quarto.
Misura la dimensione, non la performance. Nessuna decisione di prezzo, gamma o portafoglio va presa a questo livello.
È il livello decisionale: contiene solo ciò che cambia davvero se cambia quel cliente o quel prodotto.
Serve a capire se il complesso sta in piedi, non a decidere il destino di un singolo cliente o prodotto.
È l’unico stadio che non ammette interpretazione. E può muoversi nella direzione opposta al margine.
Dodici momenti in cui questi quattro numeri dicono cose diverse: le situazioni, settore per settore
Fra il consulente e il sistema informativo si perde il modello
Chi affronta un progetto di controllo della marginalità di solito ha già provato due strade, separatamente.
Il consulente di direzione
Disegna un modello corretto. Resta un file Excel che nessuno riesce ad alimentare ogni mese.
Il system integrator
Costruisce una base dati solida. Risponde a domande che il controllo di gestione non aveva fatto.
Il controller, in mezzo
Fa da traduttore tra i due. Il progetto costa il doppio e il margine per prodotto non lo guarda ancora nessuno.
Noi facciamo le due cose con le stesse due persone. Chi discute il modello con il controllo di gestione è chi scrive le trasformazioni sui dati e impagina il report: non c’è un documento di specifica da consegnare a qualcun altro, quindi non c’è niente che si perda nel passaggio.
Chi disegna il modello è chi risponde quando, a marzo, il numero non torna.
Come si parte, e come si prosegue
Tre modi di lavorare insieme, ciascuno con un impegno diverso. Si può fermarsi dopo il primo.
Check-up · prezzo fisso
Diagnosi del modello attuale e piano per arrivare a quello obiettivo. Nessun impegno sul progetto: se non ha senso lavorare insieme, ve lo diciamo.
Progetto · a fasi
Modello, base dati e primi report in produzione. Rilasci brevi e verificabili, nessun vincolo di prosecuzione tra una fase e l’altra.
Presidio · canone annuale
Evolutive, nuove analisi, presidio della qualità del dato e supporto alle chiusure.
Dentro il progetto, quattro fasi sempre le stesse, qualunque sia il settore e qualunque siano i sistemi.
La domanda
Quali decisioni oggi prendete senza numeri. Da qui nasce il modello, non dal dato disponibile.
Il modello
Livelli di costo, criteri di attribuzione, oggetti di analisi. Scritto e condiviso prima di toccare i sistemi.
I dati
ERP, MES, distinte, anagrafiche. Estrazione, integrazione, trasformazione, fatte dalle stesse persone che hanno disegnato il modello.
Il presidio
Report automatico e riconciliato, formazione, manutenzione. Il modello deve reggere anche quando cambiano i dati, i prodotti e l’organizzazione.
In tutte e quattro le fasi due cose non cambiano.
Sui vostri sistemi, senza un prodotto da collocare
Non sviluppiamo e non vendiamo licenze. Partiamo da ERP, MES, gestionali verticali e strumenti di reporting che avete già: prima si sfrutta l’esistente, poi si valuta se manca qualcosa. Se serve scegliere, scriviamo i requisiti insieme al controllo di gestione e la decisione resta vostra. Quello che costruiamo resta vostro e manutenibile anche senza di noi.
Non abbiamo accordi di rivendita con nessun fornitore: quello che vi consigliamo non ci porta margine.
L’intelligenza artificiale arriva dopo il modello
Se il margine per cliente è calcolato con criteri incoerenti, l’AI risponde più in fretta e sbaglia lo stesso. Per questo il lavoro sul modello conta oggi più di prima. La usiamo dove riduce le giornate senza toccare la qualità: ricostruzione della logica di gestionali poco documentati, scrittura delle trasformazioni, rilevazione di anomalie prima della chiusura.
Nessun modello proprietario e nessun dato che esce dal vostro perimetro senza una vostra decisione esplicita.
Che cosa mettiamo sotto controllo
Un oggetto stretto — la marginalità — e tutto il ciclo che serve per misurarla davvero. Tre domande, in quest’ordine: perché serve, dove guardiamo, con quale ciclo. Non facciamo implementazione ERP, dashboard commerciali fini a sé stesse, sviluppo applicativo custom.
Perché serve: il margine e gli adeguati assetti
Dal 2019 l’articolo 2086 del codice civile chiede all’organo amministrativo di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alla dimensione dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi. Nella pratica significa poter rispondere, con dati e non a sensazione, a due domande: come sta andando la marginalità, e la cassa dei prossimi mesi regge.
Che cosa produce il modello
Margine per prodotto e per cliente aggiornato con continuità, scostamenti rispetto al budget con le cause separate, ciclo del circolante e giorni di incasso, riprevisione dei mesi successivi. Sono misure utili al monitoraggio, e sono le stesse che servono a decidere.
Che cosa non produce
Non è una relazione di conformità e non sostituisce il lavoro di chi la conformità la certifica. Il modello dà all’organo amministrativo i numeri su cui esercitare la funzione che la norma gli attribuisce: l’attestazione resta un’altra cosa, e riguarda altri.
Chi si occupa di adeguati assetti lo fa quasi sempre dal lato dell’adempimento. Noi lo guardiamo dal lato dell’esecuzione: la norma chiede numeri che l’azienda in gran parte non ha, ed è quello il lavoro. Quali numeri, è il resto di questa pagina.
Dove guardiamo: il percorso del margine
Non un catalogo di servizi, ma le tre stazioni che il margine attraversa: si forma in produzione, si consuma nel rapporto con il cliente, si trasforma — o non si trasforma — in cassa. Ogni ambito si legge su un livello e un oggetto della scala K, definita nel Metodo K.
Il ricavo entra intero a sinistra. Ogni stazione ne trattiene una parte, e quello che resta a destra è la cassa. Le proporzioni del disegno sono illustrative: quali siano davvero, in una singola azienda, è la prima cosa che il modello misura.
Margine di prodotto
Costo industriale da distinta, cost roll-up, varianze di acquisto e di produzione. Il margine per articolo, linea e famiglia.
Produttività industriale
Ore, saturazione degli impianti, scarti e rilavorazioni, rese di materia prima. Dove il costo unitario si forma prima ancora della contabilità.
Margine di cliente e canale
Il percorso da lordo a netto: sconti, premi, contributi, rese, provvigioni e costo di servizio logistico.
Margine di commessa
Avanzamento, costi a finire, scostamento sul preventivo, lavori in corso.
Crediti e incassi
Giorni di incasso per cliente e canale, scaduto, condizioni concesse. Quanto costa finanziare chi paga tardi, attribuito a chi lo genera.
Scorte e copertura
Copertura per stadio, materie prime, semilavorati e prodotto finito. Il capitale fermo a magazzino e la parte che finirà svenduta.
Sullo stesso modello entrano poi, quando servono: redditività della rete commerciale al netto delle provvigioni; valutazione dei fornitori a costo totale e non a solo prezzo; la seconda catena di margine di service, ricambi e base installata, tenuta separata invece che mediata; reporting di gruppo, intercompany e riconciliazione con il consolidato.
Con quale ciclo: il margine si pianifica prima di essere misurato
Le tre stazioni dicono dove guardare. Resta l’asse che non è un oggetto ma un tempo: budget, costi standard che lo alimentano, analisi delle varianze durante l’anno e riprevisione che aggiorna le attese quando i numeri veri cominciano ad arrivare.
Costi standard
Distinte, cicli, tariffe. Uno standard sta in piedi solo se le anagrafiche sono tenute bene.
Budget di margine
Il margine atteso per prodotto, cliente, commessa. Stessa struttura del consuntivo, così i due sono confrontabili riga per riga.
Consuntivo
Il margine realizzato, con gli stessi criteri di attribuzione usati a budget. Se cambiano, il confronto non significa nulla.
Varianze e bridge
Lo scostamento scomposto in volume, mix, prezzo e costo. Non quanto avete sbagliato: dove il margine si è spostato.
Riprevisione
Il margine atteso rifatto in corso d’anno con i numeri veri. È la parte che quasi nessuno riesce a fare, perché il modello non è costruito per essere rieseguito.
Il giro si compie una volta al mese o una volta a trimestre, secondo il ritmo di chiusura dell’azienda.
La spiegazione di perché il margine è cambiato, separata per effetto: ogni euro di variazione attribuito a una causa, senza voci residuali e senza differenze da quadratura.
Quando l’azienda non produce beni
Le tre stazioni descrivono un’azienda che trasforma materia. Nelle società di servizi il costo principale non è la materia prima, è il tempo delle persone: cambiano i driver, non il metodo.
Commessa e progetto
Margine per commessa, avanzamento, costo a finire, lavori in corso e ricavi maturati non fatturati.
Saturazione e tariffa
Utilizzo delle risorse, ore non fatturabili, scarto tra tariffa di listino e tariffa media realizzata.
Mix prodotto e servizi
Quanto margine fa la licenza, quanto il progetto — e quanto uno dei due sta sussidiando l’altro.
Ricorrente e one-shot
Canoni, manutenzioni e rinnovi: la quota di margine che si ripete e quella da riconquistare ogni anno.
Oggi seguiamo il controllo di gestione di una società di consulenza: questi modelli non li costruiamo soltanto, li usiamo ogni mese in chiusura.
Dal business ai dati, dai dati al business
Si parte sempre dalla domanda della direzione, non dalla tecnologia disponibile. La scala K è il modo in cui teniamo quella domanda ancorata a un numero preciso: un livello di costo e un oggetto di analisi, dichiarati prima di calcolare qualsiasi cosa.
Il metodo K: quali costi entrano, e su che cosa
Due assi. Il livello — da K1 a K4 — dice quali costi entrano nel calcolo, l’oggetto dice su che cosa lo calcoliamo. Ogni numero che consegniamo è una cella di questa matrice, e porta la sua sigla: è il modo più rapido per evitare la discussione in cui due persone difendono margini diversi guardando due celle diverse.
| Livello | Sul prodotto | Sul cliente | Sulla commessa |
|---|---|---|---|
| K1 · Margine di contribuzionecosti variabili diretti | prezzo netto meno costo variabile unitario da distinta | fatturato netto meno costo variabile del venduto | ricavo di commessa meno costi diretti registrati |
| K2 · Secondo livellopiù i fissi attribuibili | linea, stampi, attrezzature dedicate | costo di servizio, logistica, provvigioni | team dedicato, subappalti, trasferte |
| K3 · Margine industrialecosto pieno industriale | assorbimento di reparto sulle ore | assorbimento del mix acquistato dal cliente | ore di struttura tecnica sul progetto |
| K4 · Risultato operativocosto pieno aziendale | La ripartizione della struttura sui singoli oggetti è una convenzione: va dichiarata, e non va usata per decidere se tenere o lasciare un cliente o un prodotto. | ||
Gli stessi livelli si calcolano anche su canale o agente, linea o impianto, e sull’azienda: K2·Cli e K2·Com sono lo stesso livello su due oggetti diversi. La distanza fra K2 e K3 sullo stesso oggetto è quasi sempre la conversazione più utile: è lì che si consuma il margine fra il primo risultato e quello vero.
Il margine al netto degli oneri finanziari
Ogni cliente e ogni prodotto immobilizza capitale, e quel capitale ha un costo. Oggi quel costo sta negli oneri finanziari, sotto il risultato operativo, in un’unica riga che non è attribuita a nessuno: chi paga a centottanta giorni e chi paga a trenta risultano avere lo stesso margine, anche se all’azienda costano in modo molto diverso.
K✳ riporta l’onere finanziario sull’oggetto che lo genera. Su un cliente la base è il credito, che vale quanto è stato fatturato. Su un prodotto è la scorta, che vale quanto è costato produrla. Su una commessa è il circolante di commessa, lavori in corso compresi.
È l’indicatore in cui il margine e la cassa si ricongiungono in un numero solo, ed è quello che riordina la classifica dei clienti.
Si applica a qualunque livello — K1✳, K2✳, K3✳ — e non è un quinto gradino della scala: è una rettifica, e cambia base secondo l’oggetto. Il tasso applicato va dichiarato una volta sola e usato per tutti gli oggetti.
- se la notazione K compare anche nel deck credenziali e nei deliverable di progetto, o solo qui: se resta solo sul sito è un vezzo, se è ovunque è un metodo
- il tasso da usare in K✳: costo effettivo del debito, costo del capitale, o un tasso convenzionale concordato con il cliente
- allineare le definizioni di questa scala con quelle usate nei documenti di metodo
Che cosa rende il modello affidabile
Un modello di margine si giudica su tre cose. Sono le domande che il controllo di gestione fa per primo, e a cui quasi nessuno risponde in modo esplicito.
Chiusura algebrica: nessun residuo
Ogni euro di variazione del margine è attribuito a un effetto. Non esistono voci residuali né differenze da quadratura: se l’analisi non chiude, non è stata applicata correttamente.
Nelle analisi che si vedono di solito c’è sempre una voce «altro». È lì che si nasconde ciò che nessuno ha spiegato.Ogni numero dichiara quanto è solido
Non tutti i numeri hanno lo stesso valore, e il grado accompagna sempre il dato: chi legge sa in anticipo che cosa regge una decisione e che cosa serve solo a inquadrare.
Dalla causa all’azione
L’analisi non si ferma alla spiegazione. Per ogni leva individuata: chi la controlla in azienda, quanto vale in euro una sua variazione, in quanto tempo l’effetto si manifesta, che cosa oggi la blocca.
Settori diversi, diverse situazioni
Non casi di studio: situazioni. Momenti in cui il modello di controllo non regge, raccontati dal punto di vista di chi ci sta dentro. Se ne riconoscete una, il problema non è vostro, è del settore.
Scene di finzione costruite su vent’anni di lavoro nei rispettivi settori. Nomi, cifre e dettagli sono inventati.
«La famiglia 200 è scesa di tre punti»
Sul proiettore c’è il margine per famiglia. Il direttore commerciale chiede perché la 200 abbia perso tre punti, visto che i listini non li ha toccati e i volumi li ha fatti.
Il controller sa che ha ragione. Sa anche che dentro la famiglia 200 ci sono quattordici codici, che quest’anno ne hanno venduti di più di quelli con la fusione grande, e che quelli costano diversamente. Ma il numero che spiega questo non c’è: c’è la media.
Qualcuno dice che bisognerebbe guardare per codice. Qualcun altro fa notare che per codice il budget non si riesce a fare. La riunione va avanti su altro.
La famiglia 200 è meno redditizia, o stiamo vendendo cose diverse da quelle che avevamo previsto?
Lo stesso codice, due costi
Il gruppo produce lo stesso articolo in due stabilimenti. In uno il costo è 41,80. Nell’altro è 47,10.
Non è una questione di efficienza. Uno ribalta gli indiretti sulle ore macchina, l’altro sui pezzi. Uno ha i cicli rivisti l’anno scorso, l’altro li ha fermi da tre. E i due gestionali non sono lo stesso gestionale, quindi nessuno dei due costi è ricostruibile con le stesse regole dell’altro.
Alla direzione serve un numero solo. Quello che arriva dipende da chi lo prepara.
Se quel codice lo facessimo tutto nell’altro stabilimento, guadagneremmo di più? E di quanto?
Il conto economico va meglio, il conto corrente va peggio
Il preconsuntivo chiude sopra l’anno scorso. Il direttore finanziario porta però anche la posizione bancaria, che è peggiorata di trecentomila euro.
Nessuno ha venduto meno e nessuno ha speso di più. Nell’ultimo trimestre le linee erano scariche e si è deciso di produrre per magazzino in vista della stagione: i costi fissi di quei mesi sono rimasti nel valore delle rimanenze invece di passare dal conto economico. Il risultato è migliorato per una scelta di programmazione, non per una vendita in più.
In consiglio si discute se il risultato sia buono. Nessuno dei due numeri, da solo, risponde alla domanda.
Quanto del risultato di quest’anno è margine, e quanto è magazzino?
Il listino dice una cosa, l’estratto conto un’altra
Il cliente vale il dodici per cento del fatturato. Sul listino la referenza ha un margine industriale che va benissimo.
Poi ci sono i contributi promozionali, i premi di fine anno maturati ma non ancora liquidati, il costo dei volantini, le rese e i resi. Arrivano con tempi diversi da quelli della fattura, e quasi nessuno di questi importi è attribuito alla referenza che lo ha generato: stanno tutti in un unico centro di costo commerciale.
C’è anche la resa. La stessa referenza, con lo stesso ciclo, rende diversamente a seconda del lotto di materia prima. Se il costo standard si aggiorna ogni mese si perde il confronto con il budget; se non si aggiorna, il margine di prodotto racconta una cosa che non è successa.
Dopo tutto quello che gli riconosciamo, quel cliente quanto margine ci lascia davvero?
Il cliente più grande
La classifica dei clienti è per fatturato, come sempre. Il primo è anche quello che ordina più spesso, in quantità più piccole, con più urgenze e più chiamate all’assistenza.
Nessuna di queste cose entra nel numero proiettato. La logistica è un costo di periodo, l’assistenza sta nel post-vendita, il tempo dei commerciali non è allocato a nessuno. Il margine per cliente, nel senso stretto, non esiste: esiste il fatturato per cliente e un margine industriale medio.
Il direttore vendite propone di rinnovare le condizioni per assicurarsi il volume. La proposta viene approvata.
Il nostro primo cliente è anche il più redditizio, o stiamo difendendo un volume che ci costa?
Due riunioni, lo stesso cliente, due conclusioni opposte
Martedì, comitato crediti. Il cliente ha centottantamila euro di scaduto e paga mediamente a centottanta giorni. Si propone di bloccare le forniture fino al rientro.
Giovedì, comitato commerciale. Lo stesso cliente è secondo per marginalità percentuale sul venduto. Si propone di estendergli le condizioni riservate ai clienti strategici.
Nessuna delle due riunioni ha torto sui propri numeri. Semplicemente nessuno dei due numeri contiene l’altro: il costo di finanziare quel cliente per sei mesi sta negli oneri finanziari, sotto il risultato operativo, dove non è attribuito a nessuno.
Quel cliente, tenuto conto di quanto ci costa aspettare, vale più o meno degli altri?
Il progetto è andato bene, il trimestre no
La commessa è stata consegnata nei tempi e il cliente è contento. A consuntivo il margine è metà di quello preventivato.
Le giornate vendute erano quelle. Ma il preventivo era costruito sulla tariffa di listino e sui profili senior, mentre sul progetto ci sono andati anche due junior che hanno impiegato il doppio, più un paio di settimane di affiancamento che nessuno ha registrato su commessa. E c’è il canone di manutenzione dell’anno prima, che copre gli interventi ma viene riconosciuto a quota costante e non a consumo.
Nel report di trimestre si vede solo il totale.
Perdiamo margine sui prezzi che facciamo, o su come le persone finiscono sulle commesse?
Le azioni sono state fatte, il margine non è tornato
Ad aprile il piano di recupero contava dieci azioni, ciascuna quantificata: sconti, resa di linea, spedizioni urgenti, spesa discrezionale, termini di pagamento. In fondo alla tabella, la somma: novecentomila euro.
A ottobre otto azioni su dieci sono state completate. Nessuna è fallita. Il margine recuperato è poco più della metà.
Nella revisione si cerca quale azione non ha funzionato. La risposta è che hanno funzionato tutte: recuperare sconto ha tolto qualche volume, ridurre le scorte ha prodotto due rotture di stock, e ogni azione era stata calcolata sui numeri di aprile, che dopo la prima azione non erano più quelli.
Le nostre azioni valgono davvero la somma dei loro effetti?
La macchina si vende in perdita, e va bene così
Il direttore commerciale propone di scendere di sei punti sul listino della linea media per recuperare quota. Il controllo di gestione fa notare che a quel prezzo il margine industriale va sotto zero.
Nessuno dei due ha il numero che serve. Su quella linea l’azienda vende ricambi per anni, ha quattrocento macchine in garanzia estesa e un contratto di manutenzione su circa una macchina su tre. Il margine dell’assistenza è molto più alto di quello del prodotto, ma sta in un’altra parte del conto economico, con altri codici e un altro responsabile.
Nel report direzionale i due mondi vengono sommati e mediati. La media non descrive nessuno dei due: né il prodotto, che compra la relazione, né il service, che porta il risultato.
Quanto vale davvero una macchina venduta, se si conta anche quello che ci lascia nei cinque anni successivi?
Il fatturato è cresciuto dell’otto per cento. Il margine no.
La rete di distributori ha spinto. In tre paesi il volume è salito in doppia cifra e il direttore commerciale porta a budget la stessa crescita per l’anno prossimo.
Il margine però è fermo, e la ragione è distribuita in punti diversi del conto economico. Il prezzo netto al distributore è più basso di quello al cliente diretto, il che si vede. I premi di fine anno maturano al raggiungimento delle soglie e vengono contabilizzati a dicembre, il che non si vede fino a dicembre. E dietro il distributore non si sa a chi la merce sia stata rivenduta, a che prezzo e con quale mix: il sell-out non arriva.
Nel report di novembre la crescita del canale indiretto appariva come una buona notizia. Il conto arriva con la chiusura.
La crescita di quest’anno l’abbiamo fatta sui clienti giusti, o solo dove era più facile venderla?
Il risultato è migliorato di quattrocentomila euro
Il direttore generale presenta un esercizio chiuso meglio del precedente. Il consiglio prende atto e approva il budget dell’anno nuovo sulla stessa traiettoria.
Nel corso dell’anno erano state cancellate due fiere di settore, sospeso il piano di formazione tecnica e rinviata la manutenzione programmata di due linee. Nessuna di queste decisioni era stata presa per fare risultato: erano state prese una alla volta, in mesi diversi, ciascuna per una ragione sua. Sommate valgono trecentomila euro.
Nel conto economico stanno in tre voci di costo diverse, mescolate a spese che si ripeteranno anche l’anno prossimo. Nessuno le ha mai lette insieme, e il risultato non distingue fra un euro risparmiato e un euro rimandato.
Di quanto è migliorato davvero il risultato, e quanto di quel miglioramento dovremo restituire?
Il sell-through dice 62, e nessuno sa di che cosa
La riunione di fine stagione si apre sul dato aggregato: venduto sul ricevuto, sessantadue per cento, in linea con l’anno scorso. La campagna dell’autunno-inverno è chiusa da mesi e la primavera-estate successiva è già in sviluppo, quindi quel numero non serve a correggere niente di quello che è appena successo: serve a decidere quanto comprare della stagione che verrà.
Il denominatore è quanto è arrivato in negozio, ma non è arrivato tutto nello stesso momento. Una parte della collezione è entrata a fine marzo, un’altra a metà maggio dopo un ritardo di consegna. Una referenza esposta otto settimane e una esposta tre finiscono nella stessa media, e la seconda risulta aver venduto peggio.
Poi ci sono i negozi diretti. Quello che non si vende non resta lì: rientra a magazzino a fine stagione e riparte l’anno successivo verso l’outlet, dove si vende con uno sconto medio del quarantacinque per cento. Il ricavo pieno è stato registrato quando il capo è uscito dal magazzino centrale, la perdita di valore arriva dodici mesi dopo, in un centro di costo che non ha né la stagione né la referenza da cui è nata.
Alla fine della riunione il riassortimento della prossima stagione viene deciso su quel sessantadue per cento.
Quella stagione ha fatto il margine che risulta, o una parte è ferma in magazzino in attesa di essere svenduta l’anno prossimo?
Quando la marginalità viene misurata davvero, una quota rilevante di clienti e referenze risulta a margine negativo.
Quasi sempre non sono quelli che ci si aspetta.
Quadrati per mestiere
Ci siamo occupati entrambi di dati e di controllo di gestione: Francesco dal lato della consulenza, Matteo prevalentemente dall’interno delle aziende, come controller e come analista IT a supporto del controllo di gestione. È il motivo per cui il modello e la sua costruzione non si separano — e per cui non serve un traduttore in mezzo.
Francesco Gessoni
Dal lato della consulenza
Vent’anni di consulenza su business intelligence e piattaforme dati, specializzato nelle applicazioni per il controllo di gestione: decine di progetti nel manifatturiero, alimentare, meccanico, moda e nelle società di servizi.
Lavora anche sul reporting di sostenibilità, dove gli stessi dati industriali vanno riletti con perimetri, unità di misura e criteri di attribuzione diversi da quelli del bilancio.
Matteo Meca
Dal lato dell’azienda
Financial controller e bilancio consolidato, poi consulenza EPM su gruppi industriali di grandi dimensioni, quindi responsabile del controllo di gestione e della data platform in aziende manifatturiere internazionali.
Conosce il problema dal lato di chi lo deve risolvere in azienda, e il metodo di analisi della marginalità su cui lavoriamo è il suo.
Ci siamo conosciuti sullo stesso problema, visto da due posizioni: uno chiamato da fuori a farlo funzionare, l’altro dentro l’azienda a doverne rispondere ogni mese. In quei progetti la parte che mancava era sempre la stessa, e non era né tecnica né contabile: era il modello. Abbiamo iniziato a lavorare insieme per smettere di consegnarci a vicenda un problema a metà.
- fotografie dei due profili, dello stesso tipo per entrambi
- profili LinkedIn allineati a questo posizionamento prima della pubblicazione
- verificare che il racconto dell’inizio corrisponda ai fatti: come vi siete conosciuti davvero, e su quale progetto
- oggi lavoriamo come liberi professionisti in collaborazione: aggiornare footer, contatti e questa pagina quando sarà costituita la società
Vent’anni in aziende che producono
Progetti di controllo di gestione e piattaforme dati nella meccanica, nell’alimentare, nella moda e nei beni di consumo — e nelle società di servizi, dove il margine si misura sulle commesse invece che sulle distinte.
Risultati maturati nell’esperienza professionale dei due soci, prima di questa collaborazione.
Parliamone
Il primo passo è una conversazione. Il secondo, se serve, è un check-up.
Il check-up del modello di marginalità
Guardiamo come calcolate il margine oggi, quali dati avete e dove il modello si rompe. Ne esce un documento con quello che manca e in che ordine affrontarlo.
Interviste a controllo di gestione, IT e direzione. Le domande aperte e le fonti dati disponibili.
Analisi del modello attuale: perimetro, driver, punti di rottura, distanza dal bilancio. Verifica della qualità dei dati che avete: distinte, anagrafiche, costi standard, scadenzario. È spesso l’esito che sposta le priorità.
Restituzione: modello obiettivo, priorità, stima di effort e tempi per arrivarci.
È a pagamento. Un lavoro serio ha un prezzo, e serve a capire se ha senso lavorare insieme prima di impegnarsi su un progetto.
Scriveteci
Due righe sull’azienda e sulla domanda a cui oggi non riuscite a rispondere. Rispondiamo entro un giorno lavorativo.
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Gli incontri li facciamo di persona, ovunque abbiate sede.
La prima domanda è sempre la stessa
Quali clienti e quali prodotti vi stanno erodendo il margine senza che ve ne accorgiate?
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